Замедленный вход новых фирм в отрасль характеризует ее как

Замедленный вход новых фирм в отрасль характеризует:

Аналитические исследования экономики Великобритании в 1970-х гг. показали следующие отношения минимально эффективного размера фирмы к объему рынка для ряда отраслей:

Отрасль	Минимально эффективный размер фирмы как процент от объема рынка
Автомобилестроение	50
Пивоварение	3
Цементная промышленность	10
Хлебобулочная промышленность	1

На основании этих данных можно следующим образом распределить отрасли по убыванию уровня конкуренции (на первом месте – наиболее конкурентная отрасль, на последнем месте – наиболее концентрированная отрасль):

Рассмотрим следующее соотношение издержек для фирмы, выпускающей одну продукцию:

$q \le 7$

C(q) = 50 + 0.5q для

C(q) = 7q для q > 7

Кривая отраслевого спроса равна: P = 84-0.5Q . Какое максимальное количество фирм эффективного размера может выдержать отрасль?

На внутреннем рынке, где спрос равен Q_d = -2000p + 70000 , действует 100 фирм, предельные издержки каждой из которых равны MC_i = q + 5 . В данном году на рынок входит иностранная фирма А, которая благодаря преимуществам в издержках (ее средние издержки при постоянной отдаче от масштаба равны 15) становится доминирующей. Какое максимальное значение допустимо для величины постоянных издержек внутренних фирм, чтобы в этих условиях они могли получать положительную прибыль?

Экономика не может состоять только из мелких фирм, так как:
К незаконным как таковым (на основании буквы закона) относятся следующие действия фирм:

Ценовая дискриминация второй степени представляет собой способ захвата потребительского излишка по крайней мере, у одной категории покупателей. Предположим, что ценовая дискриминация осуществляется в виде двухчастного тарифа, состоящего из платы за вход и цены за единицу покупаемого товара. Это обычно происходит тогда, когда поставщик знает о наличии разных категорий покупателей, но не может идентифицировать, к какой категории принадлежит тот или иной потребитель. Главная трудность, с которой сталкивается фирма, — это установить разумную плату за вход. Хотя потребительский излишек полностью захватить невозможно, наилучшее для фирмы решение существует. Это:

Индекс концентрации четырех крупнейший продавцов на рынках разных товаров в рамках Европейского Сообщества представлен в таблице:

Отрасль	CR4
Производство продуктов питания	29
Производство электротехники	36
Металлообработка	44
Лесная промышленность	39
Легкая промышленность	38

Наиболее концентрированной отраслью в Европе, согласно данным таблицы, является:

Продажа товаров в спорткомплексе «Олимпийский» строится следующим образом: плата за вход составляет 10 руб., а цена товаров равняется минимуму средних издержек. Это пример:

Три фирмы, максимизирующие прибыль, в прошлом году выпускали 100 единиц товара. В данном году первая фирма перешла в руки работников, а вторая – в руки акционеров. При этом цена товара возросла. Как изменился выпуск трех фирм в данном году?

Спрос на услуги «Диснейленда» равен: Q=100-5P . Какую плату за вход следует установить парку, если его совокупные издержки составляют: TC = 10Q ?

Вопрос 11.

Под барьерами входа понимаются все факторы объективного или субъективного характера, которые препятствуют новым фирмам организовывать прибыльное производство в отрасли.

По Бейну, барьеры – условия, при которых действующая фирма может установить цены выше средних издержек, не боясь входа новых фирм.

Бейн классифицировал отрасли в зависимости от высоты барьеров.

1.Отрасли со свободным входом. Здесь наблюдается полная мобильность ресурсов. Капитал и труд свободно и беспрепятственно перетекают между отраслями. Цена равновесия устанавливается на уровне предельных издержек.

2.Отрасли с неэффективными барьерами. Барьеры могут существовать, но они носят по преимуществу краткосрочный характер. В долгосрочном периоде фирмы могут войти в отрасль.

3.Отрасли с эффективными барьерами. В данном случае наблюдается замедленный вход фирм. Барьеры существуют, но в долгосрочном периоде какая-то часть фирм может просочиться в отрасль.

4.Отрасли с блокированным входом. Здесь наблюдаются существенные барьеры как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Новые фирмы не могут войти на рынок. Число фирм остается стабильным все время.

Вопрос 13.

Дифференциация продукта на отраслевом рынке.

Дифференциация продукта означает разработку ряда существенных свойств продукта отличных от товаров конкурентов (субститутов) — неценовая конкуренция.

Продукт может характеризоваться через набор его свойств: качество, местоположение продавца относительно потребителей, время продажи, долговечность, информационная доступность его свойств для потребителей, дополнительные услуги, предоставляемые во время или после продажи. Каждое из этих свойств может выступать в качестве фактора продуктовой дифференциации. В условиях совершенной конкуренции рынок продукта однороден, каждая фирма продает товар идентичный товару, который предлагает любая другая фирма рынка. При монополистической конкуренции рыночную власть над товаром дает фирме дифференциация продукта. Дифференциация товара означает выделение продукта какой либо фирмы в глазах потребителей от остальных продуктов данного класса. Факторами продуктовой дифференциации могут являться как внутреннее качество товара — изменение его внутренних характеристик, так и внешнее качество — цвет, размер, упаковка, услуги, которые сопровождают его продажу.

Дифференциация продукта имеет место до тех пор, пока сами потребители расценивают разные товарные марки в качестве несовершенных заменителей. Она может быть как реальной, включающей в себя различия в качестве товаров, долговечности или других функциональных характеристиках, так и фантомной. К фантомной можно отнести различия в каналах сбыта товара, например, когда продавец низкокачественного продукта использует престижные магазины для продажи своего товара.

Дифференциация ведет к двум важным последствиям. Во-первых, продуктовое разнообразие создает рыночную власть фирмы, поскольку всегда находятся покупатели, которые оказываются приверженными продукту именно данной товарной марки или данной фирмы. Значит фирма может поднять цену на свой товар, не потеряв покупателей. Во-вторых, продуктовая дифференциация выгодна и покупателям. Когда фирма входит на рынок с новой товарной маркой, потребители получают еще большее продуктовое разнообразие, которое способно в лучшей степени соответствовать их предпочтениям. Она расширяет возможности потребительского выбора.

Концепция жизненного цикла отрасликак инструмент управления экономическим потенциалом предприятий текстильной промышленности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПРЕДПРИЯТИЕ / ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ / КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ / ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ / ОТРАСЛЬ / КОНКУРЕНЦИЯ / ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОТРАСЛИ / СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА / ТЕКСТИЛЬНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ / ШВЕЙНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ / ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ / ФАКТОРЫ РОСТА / ENTERPRISE / ECONOMIC POTENTIAL / COMPETITIVENESS / MANAGEMENT EFFICIENCY / INDUSTRY / COMPETITION / INDUSTRY LIFE CYCLE / LIFE CYCLE STAGES / TEXTILE INDUSTRY / CLOTHING INDUSTRY / DEVELOPMENT TRENDS / GROWTH FACTORS

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Ибрагимова Розалия Савиевна, Головкин Дмитрий Сергеевич

Обоснована целесообразность применения концепции жизненного цикла отрасли как инструмента эффективного управления хозяйственными субъектами при формировании системы факторов стратегического роста потенциала промышленного предприятия . Цель исследования заключалась в идентификации путей повышения экономического потенциала предприятий на различных этапах жизненного цикла отрасли на примере анализа тенденций развития текстильной промышленности России. В работе использованы исторический и логический методы исследования; для оценки динамики отрасли применены статистические методы построения динамических рядов. Результатом изучения истории производства и продаж основной продукции текстильной промышленности за длительный период времени стало выделение стадий жизненного цикла отрасли : до середины XIX в. зарождение, до 1990 г. рост, 19902002 гг. турбулентность, с 2002 г. по настоящее время ранняя зрелость. Дана характеристика среды функционирования предприятий текстильной и швейной промышленности России в разрезе этапов жизненного цикла отрасли . Для каждого выделенного этапа сформулирована система факторов роста экономического потенциала предприятий по отдельным его элементам производственному, трудовому, финансовому, инновационному, маркетинговому и организационно-управленческому. Особое внимание уделено системе мер повышения экономического потенциала текстильных предприятий на современном этапе развития отрасли . Научная новизна предложенного авторского подхода к исследованию проблем эффективного управления экономическим потенциалом предприятия заключается в применении концепции жизненного цикла отрасли как инструмента формирования комплекса управленческих решений по развитию предприятия с учетом закономерностей эволюции отраслевого рынка. Основные выводы и полученные результаты могут быть использованы в различных отраслях промышленности при определении путей повышения эффективности управленческих решений.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

THE INDUSTRY LIFE CYCLE CONCEPT AS A TOOL FOR ECONOMIC POTENTIAL MANAGEMENT AT TEXTILE ENTERPRISES

The expediency of the industry life-cycle concept as an effective business management tool to form the system of enterprise economic potential factors has been argued. The purpose of the study is to identify directions for enterprise economic potential growth at different stages of an industry life cycle in the case study of textile industry in Russia. Historical and logical research methods to assess industry dynamics and applied statistical methods to construct dynamic series have been used in the research. The study of the history of production and sales has resulted in the distinction of the industry life cycle stages : up to the middle of the XIXth century  introduction, up to 1990  growth, 19902002  turbulence, from 2002 to the present time  early maturity. The environment peculiarities of textile and clothing industry in Russia have been characterized in the context of each stage of the industry life cycle. The system of economic potential growth factors (in regard to its individual elements  production, employment, finance, innovation, marketing, and organizational management) has been formulated for each distinguished stage. Particular attention has been paid to the system of measures to increase the textile enterprises economic potential at the present stage of the industry development. The scientific novelty of the approach to the problem of company economic potential management provided by the author is the application of the industry life cycle concept as a tool to make managerial decisions on the enterprise development taking into account the industry market tendencies. The conclusions and the results can be used in various industries to determine the ways to increase the efficiency of management decision making.

Текст научной работы на тему «Концепция жизненного цикла отрасликак инструмент управления экономическим потенциалом предприятий текстильной промышленности»

ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

РАЗДЕЛ IV. ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ОРГАНИЗАЦИЯМИ, ОТРАСЛЯМИ, КОМПЛЕКСАМИ

doi 10.17072/1994-9960-2017-1-124-135 УДК 338.45:68 ББК 65.305.7 JEL Code L10, L69

КОНЦЕПЦИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОТРАСЛИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЙ ТЕКСТИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Розалия Савиевна Ибрагимова

ORCID ID: 0000-0002-7184-5073 Электронный адрес: irozalia@hotbox.ru Ивановский государственный университет 153025, Россия, г. Иваново, Ермака ул., 39

Дмитрий Сергеевич Головкин

ORCID ID: 0000-0002-1925-265Х Электронный адрес: dm-golovkin@yandex.ru Ивановский государственный университет 153025, Россия, г. Иваново, Ермака ул., 39

Обоснована целесообразность применения концепции жизненного цикла отрасли как инструмента эффективного управления хозяйственными субъектами при формировании системы факторов стратегического роста потенциала промышленного предприятия. Цель исследования заключалась в идентификации путей повышения экономического потенциала предприятий на различных этапах жизненного цикла отрасли на примере анализа тенденций развития текстильной промышленности России. В работе использованы исторический и логический методы исследования; для оценки динамики отрасли применены статистические методы построения динамических рядов. Результатом изучения истории производства и продаж основной продукции текстильной промышленности за длительный период времени стало выделение стадий жизненного цикла отрасли: до середины XIX в. — зарождение, до 1990 г. — рост, 1990-2002 гг. — турбулентность, с 2002 г. по настоящее время — ранняя зрелость. Дана характеристика среды функционирования предприятий текстильной и швейной промышленности России в разрезе этапов жизненного цикла отрасли. Для каждого выделенного этапа сформулирована система факторов роста экономического потенциала предприятий по отдельным его элементам — производственному, трудовому, финансовому, инновационному, маркетинговому и организационно-управленческому. Особое внимание уделено системе мер повышения экономического потенциала текстильных предприятий на современном этапе развития отрасли. Научная новизна предложенного авторского подхода к исследованию проблем эффективного управления экономическим потенциалом предприятия заключается в применении концепции жизненного цикла отрасли как инструмента формирования комплекса управленческих решений по развитию предприятия с учетом закономерностей эволюции отраслевого рынка. Основные выводы и полученные результаты могут быть использованы в различных отраслях промышленности при определении путей повышения эффективности управленческих решений.

Ключевые слова: предприятие, экономический потенциал, конкурентоспособность, эффективность управления, отрасль, конкуренция, жизненный цикл отрасли, стадии жизненного цикла, текстильная промышленность, швейная промышленность, тенденции развития, факторы роста.

THE INDUSTRY LIFE CYCLE CONCEPT AS A TOOL FOR ECONOMIC POTENTIAL MANAGEMENT AT TEXTILE ENTERPRISES

Rozaliya S. Ibragimova

ORCID ID: 0000-0002-7184-5073

Ivanovo State University

39, Ermaka st., Ivanovo, 153025, Russia

Dmitry S. Golovkin

ORCID ID: 0000-0002-1925-265X E-mail: dm-golovkin@yandex.ru Ivanovo State University 39, Ermaka st., Ivanovo, 153025, Russia

The expediency of the industry life-cycle concept as an effective business management tool to form the system of enterprise economic potential factors has been argued. The purpose of the study is to identify directions for enterprise economic potential growth at different stages of an industry life cycle in the case study of textile industry in Russia. Historical and logical research methods to assess industry dynamics and applied statistical methods to construct dynamic series have been used in the research. The study of the history of production and sales has resulted in the distinction of the industry life cycle stages: up to the middle of the XIXth century — introduction, up to 1990 — growth, 1990-2002 — turbulence, from 2002 to the present time — early maturity. The environment peculiarities of textile and clothing industry in Russia have been characterized in the context of each stage of the industry life cycle. The system of economic potential growth factors (in regard to its individual elements — production, employment, finance, innovation, marketing, and organizational management) has been formulated for each distinguished stage. Particular attention has been paid to the system of measures to increase the textile enterprises economic potential at the present stage of the industry development. The scientific novelty of the approach to the problem of company economic potential management provided by the author is the application of the industry life cycle concept as a tool to make managerial decisions on the enterprise development taking into account the industry market tendencies. The conclusions and the results can be used in various industries to determine the ways to increase the efficiency of management decision making.

Keywords: enterprise, economic potential, competitiveness, management efficiency, industry, competition, industry life cycle, life cycle stages, textile industry, clothing industry, development trends, growth factors.

Повышение эффективности деятельности предприятия в условиях усиливающейся конкуренции на отраслевых рынках является приоритетной задачей управления. Существует множество инструментов разработки эффективных управленческих решений, например стратегия «шести сигм», сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), расчет себестоимости на основе операций (Activity-Based Costing, ABC), всеобщее управление качеством (Total Quality Management), экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added), система интегрированной стратегической оценки

(Integrated Strategic Measurement), теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) и др. Усложнение среды функционирования хозяйственных субъектов требует постоянного совершенствования инструментария управления.

Одной из широко используемых на Западе категорий управления эффективностью предприятия является экономический потенциал, который формируется на основе наличных ресурсов предприятия, его возможностей и компетенций [1]. Несмотря на актуальность и значимость использования категории «экономический потенциал» для оценки и управления эффективностью деятельности предприятия, в научной литера-

туре и практике она недостаточно разработана и применяется в основном в узком аспекте — для оценки ресурсной базы предприятия. При этом недооцениваются возможности и компетенции, повышающие уровень потенциала и создающие основу для принятия своевременных экономически целесообразных и конкурентоспособных стратегических решений.

В нашем понимании экономический потенциал предприятия — это способность предприятия обеспечивать свое долговременное функционирование и достижение стратегических целей на основе использования системы наличных ресурсов с учетом открывающихся возможностей и компетенций предприятия в целях удовлетворения спроса потребителя в товарах и услугах в том объёме и качестве, который определяется его индивидуальными потребностями [2, с. 97].

Обеспечить эффективное функционирование предприятия, а значит, рост его экономического потенциала, позволяет изучение закономерностей жизненного цикла отрасли. Знание особенностей стадии жизненного цикла, на которой находится отраслевой рынок, дает возможность сформировать систему факторов повышения эффективности деятельности фирмы за счет увеличения экономического потенциала предприятия и его отдельных элементов.

С учетом вышеизложенного актуальность исследования экономического потенциала предприятий текстильной промышленности с точки зрения концепции жизненного цикла отрасли обусловлена следующим:

1. Изучение концепции жизненного цикла отрасли способствует определению точек роста экономического потенциала предприятия. Рассмотрение жизненного цикла отрасли в увязке с категорией «экономический потенциал предприятия» создает основу для идентификации системы факторов повышения эффективности деятельности фирмы на каждом этапе цикла.

2. Анализ жизненного цикла отрасли позволяет максимально использовать ресурсы, возможности и компетенции пред-

приятия на каждой стадии развития, предпринимать проактивные действия.

3. Кризисное состояние текстильной и швейной промышленности обусловливает необходимость поиска резервов роста производства и реализации продукции. Отечественным текстильным предприятиям трудно функционировать в сложившихся условиях снижения спроса на их продукцию. При выросших ценах на сырье и затратах на производство, увеличении материальных и товарных запасов требуется гораздо больше оборотных средств, чем раньше. Наконец, финансовое положение на многих предприятиях ухудшается, несмотря на повышение цен на товары в 2015-2016 гг. В этих условиях оценка экономического потенциала и факторов его роста становится чрезвычайно важной.

Следует обратить внимание на недостаточную степень разработанности исследуемой проблемы. В отечественной научной литературе категория экономического потенциала предприятия применяется в основном для оценки ресурсной обеспеченности предприятий. Теоретические основы экономического потенциала предприятия затрагиваются в современных научных трудах российских и зарубежных авторов, таких как Р.Э. Атоян, М.А. Ястребинский [3], Г.Е. Баженов, О.А. Кислицына [4], Р.А. Белоусов [5], В.А. Дорошенко, Б.А. Осипов, Ю.Д. Шмидт, [6], Р.С. Ибрагимова [1], В.П. Красовский [7], П.П. Табурчак [8], А.Р. Ханов [9], М. Бэст [10], М. Энрайт [11] и др. Однако следует отметить отсутствие работ, в которых изучаются вопросы развития экономического потенциала предприятий в увязке с концепцией жизненного цикла отрасли.

Цель нашего исследования состояла в выявлении путей повышения экономического потенциала предприятий на различных этапах жизненного цикла отрасли на примере анализа эволюции текстильной промышленности. На основе исторического и логического методов исследования, а также количественных методов описательной статистики (descriptive research methods) в работе оценена динамика текстильной промышленности за достаточно длительный

период времени, выделены стадии жизненного цикла отрасли и изучены особенности среды функционирования субъектов отрасли на каждой из них.

Концепция жизненного цикла текстильной промышленности

-аиболее известной в экономи-

ческой литературе является концепция жизненного цикла

отрасли, разработанная М. Портером, в соответствии с которой каждая стадия жизненного цикла отрасли характеризуется с точки зрения конкурентной динамики [12; 13; 14; 15]. Традиционная модель жизненного цикла отрасли включает в себя пять стадий развития — выведение на рынок, рост, турбулентность, зрелость, упадок (рис. 1).

продукции I II III IV V

отрасли выведение рост турбу- зрелость упадок

на рынок лентност

Рис. 1. Классическая модель жизненного цикла отрасли

Жизненный цикл отрасли представляет собой историю продаж основного продукта отрасли в течение длительного времени [1]. Обобщенную характеристику каждой стадии жизненного цикла отрасли приведем в табл. 1.

Концепция жизненного цикла отрасли позволяет выявить факторы роста конкурентоспособности предприятий. На основе знания особенностей стадии цикла, на которой находится отрасль, и тенденций ее развития фирма может принять более эффективное решение в отношении стратегических целей

и тактических планов, формировать проак-тивную политику и гибко реагировать на изменения в маркетинговой среде. Следовательно, знание стадии жизненного цикла способствует разработке новых (адекватных сложившимся условиям) рычагов повышения конкурентоспособности, а также поиску путей максимального использования производственных мощностей, увеличению производственного и маркетингового потенциала, росту инновационного потенциала, выбору эффективной системы управления.

№ п/п Наименование стадии жизненного цикла Описание стадии

1 Стадия выведения на рынок • Низкие/умеренные темпы роста объема продаж; • отрицательная/низкая прибыль; • высокий уровень инвестиций; • высокий уровень цен; • небольшое число сегментов рынка; • узкий ассортимент товаров; • небольшое количество конкурентов; • низкий уровень потребления товара; • высокий потенциал роста рынка

2 Стадия роста • Высокие темпы роста рынка; • высокие темпы роста прибыли; • рост количества конкурентов; • постепенное снижение цен; • расширение продуктового ассортимента; • развитие инфраструктуры рынка; • высокий потенциал роста рынка

Окончание табл. 1

№ Наименование стадии Описание стадии

п/п жизненного цикла

3 Стадия турбулентно- • Замедление темпов роста продаж/прибыли;

сти • максимальное число конкурентов; • ценовая конкуренция; • «накал» неценовой конкуренции; • рационализация товарного ассортимента (устранение «слабых» позиций); • постепенное насыщение рынка товарами

4 Стадия зрелости • Насыщение рынка, стабилизация продаж; • стабилизация конкуренции; • превышение предложения товара над спросом; • развитие дифференциации между многочисленными товарами

5 Стадия упадка • Спад спроса, снижение продаж; • сворачивание производства; • уход компаний с рынка

Таким образом, исследование жизненного цикла отрасли позволяет глубже понять закономерности эволюции отраслевого рынка и способствует своевременному выявлению и использованию открывающихся возможностей для успешного развития предприятия. Следовательно, проблемы повышения экономического потенциала предприятия необходимо изучать во взаимосвязи с концепцией жизненного цикла отрасли.

Предлагаемый нами подход к выявлению ключевых факторов роста экономического потенциала предприятия на основе концепции жизненного цикла отрасли апробируем на примере текстильной промышленности.

Несмотря на то что текстильная промышленность относится к типичным «старым отраслям» (т.е. отраслям, возникшим на заре развития промышленности и в настоящее время растущим замедленными темпами), в эпоху научно-технической революции производство текстильной продукции на мировом рынке не снижается.

Текстильная промышленность влияет на общую экономическую ситуацию в стране, потому что, во-первых, это отрасль с быстрой оборачиваемостью капитала; во-вторых, её технологический цикл втягивает в свою сферу сельское хозяйство, химическую промышленность и другие отрасли.

Основной продукцией текстильной отрасли являются ткани, которые идут на удовлетворение потребностей населения и используются как сырье и вспомогательные материалы в обувной, пищевой промыш-

ленностях, в машиностроении и других отраслях. Таким образом, предприятия текстильной промышленности наряду с товарами народного потребления выпускают сырье и вспомогательные материалы для других отраслей народного хозяйства. Отрасль включает в себя льняную, хлопчатобумажную, шелковую, шерстяную, трикотажную, валяльно-войлочную, сетевязальную промышленность, а также первичную обработку льна, шерсти, производство нетканых материалов и др. В настоящее время большинство предприятий отрасли в своем составе содержат швейные производства. Поэтому с учетом сложившейся тенденции вертикальной диверсификации текстильных компаний и необходимости изучения возможностей повышения потенциала в смежных производствах мы дополнили наше исследование изучением динамики швейной промышленности.

В настоящее время положение текстильной и швейной промышленности в России самое тяжелое из всех обрабатывающих производств. При среднем падении выручки от реализации промышленной продукции в обрабатывающих отраслях на 5,4% за 2015 г. в текстильном и швейном производстве выпуск сократился соответственно на 17,2% и на 11,7%. Это самое большое падение из всех основных обрабатывающих производств1.

1 Итоги работы легкой промышленности России в 2015 г. URL: http://www.roslegprom.ru/ (дата обращения: 17.10.2016); Обзор отрасли: легкая промышленность:

На основе изучения динамики производства основных видов продукции отрасли в натуральном выражении за 1970-2015 гг. (рис. 2, 3), а также изменений количества действующих предприятий (рис. 4) нами проведен анализ основных стадий жизненного цикла текстильной промышленности.

Рис. 2. Производство основной продукции текстильной промышленности -ткани2 — в натуральном выражении за 1970-2015 гг., млн м2

—Трикотажные изделия, млн шт.

-Швейные изделия, млн шт.

Рис. 3. Производство основной продукции швейной промышленности в натуральном выражении за 1970-2015 гг., млн шт.

Аналитический отдел РИА. «РосБизнесКонсалтинг». URL: http://ecsocman.hse.ru/ (дата обращения: 17.10.2016).

2 Производство основных видов продукции в натуральном выражении. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/ connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/ (дата обращения: 17.10.2016).

25000 20000 15000 10000 5000 0

1970 1980 1990 2000 2010 Рис. 4. Число действующих предприятий текстильной и швейной промышленности на конец года за 1970-2015 гг., шт.

Из графиков, приведенных на рис. 2-4, отражающих динамику основных показателей текстильной и швейной промышленности за 1970-2015 гг., а также табл. 1, описывающей стадии жизненного цикла отрасли, вытекают следующие выводы:

1. Период до 1990 г. характеризуется устойчивым ростом производства основных видов продукции отрасли, а также стабильностью количества предприятий и концентрацией производства.

2. С 1990 г. начался период перехода от административно-командной системы управления к рыночным отношениям, обусловившего возрастание количества участников рынка текстильной промышленности, особенно в швейном производстве, и резкое падение показателей промышленного производства отрасли.

3. Период с 1990 по 2002 г. характеризуется накалом конкуренции на рынке, использованием в основном ценовых методов конкурентной борьбы. Число отечественных участников рынка сначала резко выросло, а затем с 1997 г. стало снижаться. Слабые конкуренты покинули рынок. На этом этапе происходили слияния и поглощения компаний, создавались новые и исчезали старые предприятия. Увеличивался импорт товаров иностранных производителей.

3 Количество организаций и их территориально-обособленных подразделений (юридических лиц). URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat (дата обращения: 17.10.2016).

4. С 2002 г. по настоящее время наметилась стабилизация количества фирм-конкурентов (состав и численность основных игроков отрасли изменялись незначительно), основные показатели промышленного производства начали постепенно расти. Однако рост производства нестабилен из-за экономических кризисов последнего десятилетия.

Изучение эволюции и анализ динамики текстильной промышленности России за длительный период времени позволяет выделить следующие этапы в истории ее развития:

— до середины XIX в. — зарождение текстильной отрасли;

Основные стадии жизненного

— середина XIX в. — 1990 г. — стадия роста текстильной промышленности;

— 1990-2002 гг. — стадия турбулентности отрасли;

— с 2002 г. по настоящее время -стадия ранней зрелости.

Обобщенную характеристику выделенных стадий жизненного цикла текстильной промышленности представим в табл. 2.

Таким образом, каждая стадия жизненного цикла характеризуется специфическими условиями функционирования предприятий текстильной отрасли, формирующими определенные возможности и угрозы, учет которых играет важную роль в стратегическом управлении экономическим потенциалом.

цикла текстильной отрасли России

Стадия жизненного цикла отрасли

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

До середины XIX в.

Зарождение текстильной отрасли

• Низкие/умеренные темпы роста объема продаж;

• высокий уровень цен на готовую продукцию, что сужало сегменты рынка до наиболее обеспеченных слоев общества;

• небольшое количество конкурентов (зачастую именитые помещики);

• высокий потенциал роста рынка

Середина XIX в. -1990 г.

• Высокие темпы роста рынка (объем промышленной продукции текстильной и швейной промышленности за период 1970-1990 гг. вырос в 1,7 раза, емкость рынка — в 1,5 раза);

• индустриализация экономики, развитие технологий;

• концентрация производства на крупных предприятиях;

• постепенное снижение цен: продукция отрасли становится товаром массового спроса;

• постепенное расширение ассортимента;

• высокие барьеры для иностранных производителей;

• высокий потенциал рынка

Стадия турбулентности текстильной отрасли

• Резкое падение объема производства продукции текстильной и швейной промышленности за период 1990-2002 гг. на 86%;

• снижение емкости рынка на 33%;

• резкое увеличение количества субъектов отрасли (более 22 тыс. предприятий), развитие малого бизнеса в швейной промышленности;

• рост рыночной власти трейдеров; распространение «давальческой» схемы заказов;

• ухудшение финансового состояния предприятий; резкое падение инвестиций;

• «накал» неценовой конкуренции;

• обострение конкуренции, уход с рынка слабых игроков;

• рост конкуренции со стороны иностранных производителей, существенное уменьшение рыночной доли отечественных компаний;

• рост импорта текстильной продукции

Окончание табл. 2

Период Стадия жизненного цикла отрасли Характеристика

2002 г. — настоящее время Стадия ранней зрелости текстильной отрасли • Постепенное насыщение рынка, стабилизация продаж; • стабилизация конкуренции (количество предприятий на рынке -14-15 тыс. ед.); • умеренная положительная динамика производства; • кратковременное ухудшение ситуации во время экономических кризисов 2008-2009 гг. и 2014-2016 гг.

Управление экономическим потенциалом текстильных предприятий на различных стадиях жизненного цикла отрасли

сследование особенностей функционирования текстиль-_ных предприятий на отдельных этапах жизненного цикла отрасли поз-

воляет выделить наиболее существенные факторы и меры повышения всех составляющих экономического потенциала (производственного, трудового, финансового, инновационного, маркетингового, организационно-управленческого), в обобщенном виде представленные в табл. 3.

Факторы роста экономического потенциала предприятий на отдельных стадиях жизненного цикла текстильной промышленности

Стадии жизненного цикла отрасли

• Работа с поставщиками сырья в области качества [16];

• использование мер государственной поддержки отрасли в области производства

• Внедрение систем качества;

• совершенствование технологии и модернизация оборудования;

• развитие массового производства

• Рационализация производственного процесса;

• работа с поставщиками в области качества;

• Сосредоточение внимания на отдельных характеристиках продукта;

• развитие системы качества;

Сотрудничество с вузами, профессиональными учебными заведениями

Обучение, повышение квалификации, развитие компетенций персонала

• Развитие системы обучения;

• переманивание специалистов у конкурентов

Разработка и применение программ развития и лояльности трудового персонала

• Государственная финансовая поддержка [17];

• рост инвестиций в основной капитал [18];

• финансирование перспективных видов деятельности

• Привлечение кредитных средств банков и партнеров [18];

• увеличение вложений в оборотные средства;

• рост вложений в развитие ассортиментных групп

• Рост оборачиваемости оборотных средств;

• погашение кредитов на организацию бизнеса;

• вложение в развитие собственных средств предприятия;

• поиск новых учредителей

• Новые кредитные/инвестиционные средства на развитие бизнеса;

• инвестиции в развитие и модернизацию продукта;

• инвестиции в вертикальную диверсификацию предприятия;

• жесткий контроль за инвестициями [18]

Окончание табл. 3

Элементы потенциала Стадии жизненного цикла отрасли

Зарождение Рост Турбулентность Зрелость

Инновационный потенциал • Создание лицензионных и патентных барьеров; • значительные технические (продуктовые) инновации • Покупка лицензий, патентов; • существенные технологические инновации; • создание собственного отдела разработок • Развитие собственного отдела разработок; • проактивная инновационная политика; • сотрудничество с вузами, НИИ • Информационные инновации; • проактивная политика; • интернационализация инновационной деятельности

Маркетинговый потенциал • Стимулирование конечных потребителей; • селективное распределение; • интенсивная коммуникация • Стимулирование торговых посредников; • снижение цен; • интенсивное распределение • Усиление неценовой конкуренции, создание goodwill; • сегментация рынка, поиск новых рыночных ниш • Поиск новых сегментов на внешних рынках; • интенсивные коммуникации и распределение; • программы лояльности

Организация и управление • Линейная структура управления; • применение производственной концепции управления • Усложнение организационной структуры управления [19]; • применение концепции Product out • Адаптивное управление [8]; • интернационализация [20]; • применение концепции Market-in • Интернационализация [20]; • аутсорсинг [10]; • применение концепции Invest-in; • кластеризация отрасли [11]

В соответствии с проведенным анализом в настоящее время текстильная промышленность на российском рынке находится на стадии ранней зрелости. Это подтверждают следующие признаки:

1) стабилизация конкуренции на рынке (количество предприятий в отрасли существенно не меняется в последнее десятилетие);

2) интенсивное развитие дифференциации товаров;

3) постепенное насыщение рынка товарами;

4) стабильное сокращение численности работников (в последние годы — по 3-4% в год на крупных и средних предприятиях), отчасти вследствие растущей технической вооруженности производства, отчасти в силу неспособности многих предприятий платить конкурентную заработную плату;

5) физическая изношенность и моральное устаревание оборудования (по данным Министерства промышленности и торговли России, 50% оборудования тек-

стильной промышленности работает более 15 лет);

6) невысокая и недостаточно устойчивая инвестиционная активность в отрасли (средний размер инвестиций ниже, чем во всей обрабатывающей промышленности );

7) преобладание импортной продукции на российском рынке текстиля, обострение международной конкуренции.

Исходя из результатов исследования на современном этапе развития отраслевого рынка можно выделить следующие ключевые факторы роста экономического потенциала текстильных предприятий:

1) использование маркетинговой концепции управления Invest-in, нацеленной на формирование инвестиционной привлекательности за счет рыночных факторов роста капитализации бизнеса;

2) повышение качества и конкурентоспособности продукции, развитие системы качества;

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4 Официальный сервер российской легкой промышленности. URL: http://www.roslegprom.ru/ (дата обращения: 17.10.2016).

3) акцентирование внимания на главных видах деятельности, широкое использование аутсорсинга;

4) активное применение инструментов стимулирования сбыта и программ лояльности клиентов;

5) использование проактивной инновационной политики, совершенствование технологий, техническое перевооружение производства;

6) дифференциация продукции и повышение частоты обновления ассортимента в соответствии с мировыми трендами;

7) развитие системы перманентного обучения сотрудников и программ лояльности персонала, повышение уровня компетенций;

8) диверсификация деятельности с целью финансовой стабилизации и снижения рисков;

9) интернационализация производственной, инновационной и маркетинговой деятельности, выход на зарубежные рынки;

10) кластеризация отрасли для роста конкурентоспособности на международном и национальном рынках.

Применение изложенного подхода к выявлению факторов роста экономического потенциала на основе концепции жизненного цикла отрасли на практике позволяет:

— сформировать понимание текущего состояния и тенденций развития текстильных компаний;

— выделить проблемы, стоящие перед отдельными предприятиями и отраслью в целом;

— сформировать управленческие решения как на уровне предприятия для обеспечения его роста, так и на уровне страны для повышения конкурентоспособности отрасли в целом.

Эффективность управления экономическим потенциалом предприятия обеспечивается использованием концепции жизненного цикла отрасли как инструмента принятия управленческих решений, основанного на учете закономерностей эволюции отраслевого рынка. Предлагаемый подход носит универсальный характер и может быть использован для решения проблем устойчивого развития предприятий различных отраслей промышленности.

1. Ибрагимова Р.С. Синхронизация как необходимое условие устойчивого развития промышленного предприятия // Вестник Ивановского государственного университета. Серия: Экономика. 2011. № 1. С. 12-17.

2. Головкин Д.С. Актуальность разработки комплексной методики оценки экономического потенциала предприятия // Вестник Ивановского государственного университета. Серия: Экономика. 2015. № 3-4 (25-26). С. 97-102.

3. Атоян Р.Э., Ястребинский М.А. Методология оценки стоимости экономического потенциала горных предприятий. М.: МГТУ, 1999. 41 с.

4. Баженов Г.Е., Кислицына О.А. Инновационный потенциал предприятия: экономический аспект // Вестник Томского государственного университета. 2009. № 323. С. 222-228.

5. БелоусовР.А. Рост экономического потенциала. М.: Москва, 1971. 55 с.

6. Дорошенко В.А., Осипов Б.А., Шмидт Ю.Д. Экономический потенциал лесопромышленного предприятия // Вопросы экономики. Вестник ТГЭУ. 2005. № 1. С. 3-18.

7. Красовский В.П. Экономический потенциал: резервы и отдача. М.: Экономика, 2006. 58 с.

8. Табурчак П.П., Микитась М.А. Механизм влияния организационного потенциала на эффективность деятельности промышленных предприятий // Экономика и управление. 2012. № 12 (86). С. 66-71.

9. Ханов А.Р. Экономический потенциал предприятия как объект исследования // Российское предпринимательство. 2006. № 10 (82). С. 58-60.

10. Best M.H. The New Competition: Institutions of Industrial Restructuring. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1990. 296 p.

11. Enright M.J. The Globalization of Competition and the Localization of Competitive Advantage: Policies toward Regional Clustering // Hood N., Young S. (eds.) The Globalization of Multinational Enterprise Activity and Economic Development. L.: Macmillan, 2000. P. 303-331.

12. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N. Y.: The Free Press, 1998. 397 p.

13. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. N. Y.: The Free Press, 1998. 558 p.

14. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. N. Y.: The Free Press, 1998. 856 p.

15. Porter M.E. On Competition. Boston: Harvard Business School Press, 1998. 485 p.

16. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. 2005. №. 4. С. 53-64.

17. Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? // Корпоративные финансы. 2007. № 4. С. 111-117.

18. Макаров А.С. Формирование финансовой политики организации с учетом стадий жизненного цикла // Финансы креедит. 2010. №12 (369). С. 47-54.

19. АнсоффИ. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 303 с.

20. Ибрагимова Р.С. Мотивационные факторы интернационализации предприятия // Личность. Культура. Общество. 2006. Т. VIII, № 1 (29). С. 213-224.

Статья поступила в редакцию 28.11.2016 Сведения об авторах

Ибрагимова Розалия Савиевна — доктор экономических наук, доцент, заведующая кафедрой экономики и организации предпринимательства, Ивановский государственный университет (Россия, 153025, г. Иваново, ул. Ермака, 39; e-mail: irozalia@hotbox.ru).

Головкин Дмитрий Сергеевич — магистрант экономического факультета, Ивановский государственный университет (Россия, 153025, г. Иваново, ул. Ермака, 39; e-mail: dm-golovkin@yandex.ru).

1. Ibragimova R.S. Sinkhronizatsiia kak neobkhodimoe uslovie ustoichivogo razvitiia promysh-lennogo predpriiatiia [Synchronization as a prerequisite for sustainable development of industrial enterprise]. Vestnik Ivanovskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriia: Ekonomika [Ivanovo State University Bulletin. Series: Economy], 2011, no. 1, pp. 12-17. (In Russian).

2. Golovkin D.S. Aktual’nost’ razrabotki kompleksnoi metodiki otsenki ekonomicheskogo potent-siala predpriiatiia [The importance of the development of the complex method of enterprise economic potential evaluation]. Vestnik Ivanovskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriia: Ekonomika [Bulletin Ivanovo State University. Series: Economy], 2015, no. 3-4 (25-26), pp. 97-102. (In Russian).

3. Atoian R.E., Iastrebinskii M.A. Metodologiia otsenki stoimosti ekonomicheskogo potentsiala gornykh predpriiatii [Evaluation methodology of the economic potential of mining enterprises]. Moscow, MGTU Publ., 1999. 41 p. (In Russian).

4. Bazhenov G.E., Kislitsyna O.A. Innovatsionnyi potentsial predpriiatiia: ekonomicheskii aspect [Innovative potential of the enterprise: the economic aspect]. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of the Tomsk State University], 2009, no. 323, pp. 222-228. (In Russian).

5. Belousov R.A. Rost ekonomicheskogo potentsiala [Economic potential growth]. Moscow, Moskva Publ., 1971. 55 p. (In Russian).

6. Doroshenko V.A., Osipov B.A., Shmidt Iu.D. Ekonomicheskii potentsial lesopromyshlennogo predpriiatiia [The economic potential of timber enterprises]. Voprosy ekonomiki. Vestnik TGEU [Issues of Economics. Bulletin TSUE], 2005, no. 1, pp. 3-18. (In Russian).

7. Krasovskii V.P. Ekonomicheskii potentsial: rezervy i otdacha [Economic potential: reserves and outputs]. Moskva, Ekonomika Publ., 2006. 58 p. (In Russian).

8. Taburchak P.P., Mikitas M.A. Mekhanism vliianiia organizatsionnogo potentsiala na effec-tivnost’ deiatel’nosti promyshlennykh predpriiatii [Mechanism organizational potential impact on the effi-

ciency of industrial enterprises]. Economika i upravlenie [Economics and Management], 2012, no. 12 (86), pp. 66-71. (In Russian).

9. Khanov A.R. Ekonomicheskii potentsial predpriiatiia kak ob’ekt issledovaniia [Economic potential of the enterprise as an object of study]. Rossiiskoe predprinimatelstvo [Russian Entrepreneurship], 2006, no. 10 (82), pp. 58-60. (In Russian).

10. Best M.H. The New Competition: Institutions of Industrial Restructuring. MA, Harvard University Press, 1990. 296 p.

11. Enright M.J. The Globalization of Competition and the Localization of Competitive Advantage: Policies toward Regional Clustering. In Hood N., Young S. (eds) The Globalization of Multinational Enterprise Activity and Economic Development. London, Macmillan Publ., 2000, pp. 303-331.

12. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, The Free Press, 1998. 397 p.

13. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, The Free Press, 1998. 558 p.

14. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. New York, The Free Press, 1998. 856 p.

15. Porter M.E. On Competition. Boston, Harvard Business School Press, 1998. 485 p.

16. Filonovich S.R. Ispolzovanie modelei zhiznennogo tsikla v organzatsionnoi diagnostike [Using of life-cycle models in organizational-term diagnostics]. Sotsiologicheskie issledovaniia [Bulletin of the Institute of Sociology], 2005, no. 4, pp. 53-64. (In Russian).

17. Glukhova E.V. Kontseptsiia zhiznennykh tsiklov: neobkhodimo li ee ponimanie i primenenie finansistami na rossiiskom rynke? [The concept of life cycles: whether its interpretation and application of financiers in the Russian market it is necessary?]. Korporativnye finansy [Corporate Finance], 2007, no. 4, pp. 111-117. (In Russian).

18. Makarov A.S. Formirovanie finansovoi politiki organizatsii s uchetom stadii zhiznennogo tsikla [Formation of the enterprise financial policy, taking into account the life cycle stages]. Finansy i kredit [Finance and credit], 2010, no. 12(369), pp. 47-54. (In Russian).

19. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie [Strategic Management]. Moscow, Ekonomika Publ., 1989. 303 p. (In Russian).

20. Ibragimova R.S. Motivatsionnie factory internationalizatsii predpriiatiia [Motivational factors of enterprise internationalization]. Lichnost. Kul’tura. Obshchestvo [Personality. Culture. Society], 2006, vol. VIII, no. 1 (29), pp. 213-224. (In Russian).

The date of the manuscript receipt: 28.11.2016

Information about the Authors

Ibragimova Rozaliya Savievna — Doctor of Economic Sciences, Associate Professor, Head of Economics and Entrepreneurship Department, Ivanovo State University (39, Ermaka st., Ivanovo, 153025, Russia; e-mail: irozalia@hotbox.ru).

Golovkin Dmitry Sergeevich — Master Student of the Faculty of Economics, Ivanovo State University (39, Ermaka st., Ivanovo, 153025, Russia; e-mail: dm-golovkin@yandex.ru).

Просьба ссылаться на эту статью в русскоязычных источниках следующим образом:

Ибрагимова Р.С., Головкин Д.С. Концепция жизненного цикла отрасли как инструмент управления экономическим потенциалом предприятий текстильной промышленности // Вестник Пермского университета. Сер. «Экономика» = Perm University Herald. Economy. 2017. Том 12. № 1. С. 124-135. doi: 10.17072/1994-9960-2017-1-124-135

Please cite this article in English as:

Ibragimova R.S., Golovkin D.S. The industry life cycle concept as a tool for economic potential management at textile enterprises // Vestnik Permskogo universiteta. Seria Ekonomika = Perm University Herald. Economy. 2017, vol. 12, no. 1, pp. 124-135. doi: 10.17072/1994-9960-2017-1-124-135_

Анализ конкурентной среды: основные этапы и методы — компания VVS

Внимание! Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.) Данная статья носит ислючительно информационный характер! С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться здесь.

Поделиться:

Конкурентная среда окружает все фирмы, существующие в условиях рынка, ведь лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют, например, так бывает, когда компания внедряет на рынок некий инновационный товар. Тем не менее в большинстве случаев каждый новый товар – это некая модификация уже имеющегося на рынке, следовательно, можно говорить о том, что он вступает в отношения косвенной конкуренции. Чтобы грамотно спланировать маркетинговую составляющую бизнеса, необходимо провести детальный анализ конкурентной среды.

Для чего нужен анализ конкурентной среды

Знание потенциального потребителя и его ценностей и анализ этой информации;
Знание конкурентов, их слабых и сильных сторон и анализ этой информации.

Маркетологи неслучайно ввели понятие «конкурентные войны» в конкурентной среде, поскольку конкуренция близка к военным действиям: существуют разведка, аналитика, проработка стратегии и тактики отвоевывания и закрепления своих позиций в определенном рыночном сегменте. Можно говорить и об атакующих или оборонительных действиях, глобальном наблюдении за противником и временами о диверсии. Соперники в рыночной среде не всегда находятся в состоянии противостояния друг с другом, но нужно всегда иметь точное представление о том, есть ли на рынке кто-то, занимающийся близкой к твоей деятельностью. Оценка и анализ конкурентной среды позволят смоделировать схему роста бизнеса, определить цели и ориентиры.

Составить максимально точный прогноз и анализ потенциальных действий конкурентов довольно проблематично. Причем это еще больше усложняется, когда речь идет о небольших предприятиях. При этом действия больших фирм предугадать несколько легче. Это рыночная гибкость – способность быстро откликнуться на изменения конкурентной среды и предпринять адекватные действия. Однако анализ рынка конкурентной среды нужно осуществлять все время и очень внимательно.

В ходе всех изменений в деятельности любой фирмы, будь то ценовая политика, рекламные кампании, внедрение новых направлений, товаров или услуг, инновационные мероприятия, следует проводить анализ внешней конкурентной среды, а также прогнозировать, какие изменения на рынке последуют за этими нововведениями.

Недостаточно просто следить за деятельностью конкурентов, необходим полноценный сравнительный анализ конкурентной среды, который позволяет сформировать схему привлечения потребителя и спрогнозировать развитие ситуации на рынке и в компании.

Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как максимально детальным (можно составить прогноз деятельности компаний-конкурентов даже на несколько лет вперед), так и емким в контексте краткосрочных задач. Потенциальные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентной среды:

Создание маркетинговой политики позиционирования товара;
Предсказание плана продаж;
Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;
Определение цены на товар в контексте конкурентной среды;
Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта в контексте конкурентной среды;
Разработка схемы продвижения продукта в контексте конкурентной среды.

Специалисты советуют учитывать такие правила конкурентного анализа рынка:

Точно осознавайте цели анализа конкурентной среды на рынке (исследовать и добывать данные можно долго, но смысл в целенаправленности процесса);
Заранее установите границы конкуренции и определите важнейших конкурентов для проведения анализа;
Проводите маркетинговый анализ деятельности конкурентов.

Какие особенности имеет анализ конкурентной среды в отрасли

Анализ конкурентной среды в отрасли характеризуется обозначением конкурентной борьбы, существующей в ней, выявлением ее причин, оценкой уровня влияния конкурентных сил.

Существуют виды конкуренции:

Жесткая;
Интенсивная;
Нормально-замедленная;
Привлекательно-слабая.

Анализ интенсивной конкуренции показывает, что действия компаний-конкурентов понижают среднюю прибыль в отрасли. Анализ умеренной конкуренции свидетельствует, что большая часть компаний получает среднюю в отрасли прибыль. Слабая конкуренция отличается тем, что большая часть фирм в отрасли в состоянии получать прибыль выше среднего, инвестируя лишь в производство.

Определенные стратегии, выстраиваемые менеджерами, помогают благополучно существовать на рынке и встраиваться в конкурентную среду, препятствуя отрицательным воздействиям конкурентов. Сюда можно отнести стратегии, которые:

Максимально обособили бы фирму от конкурентного влияния;
Воздействовали бы на конкурентные законы в отрасли в удобных для компании аспектах;
Создали бы условия для формирования и удержания веской и стабильной позиции, гарантирующей преимущества в конкурентной борьбе.

Анализ конкурентной среды в отрасли можно осуществить с помощью карты стратегических групп. Данная карта дает возможность анализа и сравнения конкурентных позиций компаний, работающих в выбранной отрасли.

Стратегическая группа конкурентов – определенное количество компаний, занимающих близкие позиции на рынке и конкурирующих на основе одних и тех же преимуществ с применением одинаковых схем. Компании будут относиться к общей стратегической группе в том случае, кода у них близкие характеристики (размер, степень интеграции, выбор товаров, географическое поле деятельности, ценовая политика, процент рыночных сегментов и пр.), они применяют аналогичные конкурентные стратегии, действуют в одном диапазоне критериев «цена-качество», обслуживают одних и тех же заказчиков и выстраивают идентичные ориентиры.

Стратегические решения фирмы всегда ориентируются на стратегии конкурентов и их возможные действия в дальнейшем. Именно конкурентная среда диктует, стоит ли сейчас немного подождать или, наоборот, начинать активные действия, пока конкуренты дают такой шанс.

Созданию грамотной и эффективной схемы деятельности компании в контексте конкурентной среды, а также предварительному выстраиванию контрмер способствует рабочая схема по сбору данных о конкурентах, как говорится, кто предупрежден, тот вооружен!

Какая потребуется информация, чтобы провести анализ состояния конкурентной среды

Анализ конкурентной среды продуктивен, если вы будете обладать максимально детальными данными о самых важных на рынке конкурентах. Эти данные для анализа конкурентной среды вполне можно извлечь из маркетинговых исследований деятельности конкурентов.

Подобное исследование точно такое же, как исследование потребителей. Перечислим наиболее продуктивные методы получения детальной и емкой информации о конкурентах и их продуктах, нужные для анализа:

Опросы потребителей – количественный или качественный сбор и анализ мнений и представлений о конкурентах среди разных целевых групп для определения их слабых и сильных сторон;
Мониторинг мест продаж демонстрирует качество и условия выкладки товаров, стратегии в области промо-акций и ассортименте;
Поиск в интернете – отзывы, сайты конкурентов, обзоры и пр.;
Интервьюирование экспертов рынка дадут понимание качества продукта конкурентов, его имиджа на рынке;
Опрашивание менеджеров по продажам: инсайдерские данные (торговый персонал может предоставить презентации, специальные программы конкурентов);
Изучение отраслевых обзоров. Публикации финансовых показателей, открытых рейтингов, иногда и принципиальных характеристик бизнеса;
Тематические выставки, конференции и семинары. Данные об участниках рынка, контактах и коммуникационной стратегии.

Основные методы анализа конкурентной среды

Метод Портера

Анализ конкурентной среды Портера (американского экономиста) основывается на идее, что конкурентная среда представляет собой соперничающие фирмы, применяющие все доступные методы, чтобы добиться поставленных целей. Причем все это происходит в условиях, которые отличаются наличием большого числа внешних факторов.

Конкурентные позиции компании, по мнению Портера, определяются пятью факторами внешней среды:

Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты)

Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет восприниматься как непривлекательный, если:

На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;
Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;
Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;
Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед поставщиками и потребителями.

На таком рынке всегда будут происходить конкурентные (информационные и ценовые) войны, нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к внезапному повышению расходов на борьбу.

Анализ конкурентной борьбы помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке (много их или рынок монополизированный), определить наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.

Рыночная власть поставщиков

То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества. Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения других источников снабжения.

Рыночная власть покупателей

Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники, будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги, которые будут особо значимы для покупателей.

Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего. Большое количество товаров-заменителей в отрасли обычно влечет за собой потерю контроля над ценой фирмами-конкурентами, ограничивается возможность роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Новые технологии или рост конкуренции в соперничающих отраслях ставят перед фирмами проблему избытка производственных мощностей: обновление аудионосителей способствовало почти полному вытеснению виниловых пластинок.

Угроза появления новых конкурентов

Привлекательность сегмента детерминируется высотой барьеров на входе и выходе. Доход и доля рынка имеющихся конкурентов ограничиваются с приходом новых участников рынка, оттягивающих на себя рыночную емкость. Воздействие вновь прибывших соперников определяется в том числе и входными барьерами. Типичные барьеры – это наличие конкурентов с известными торговыми марками (поскольку понадобятся немалые траты на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. Рынки с высокими барьерами пропускают небольшое количество новых соперников.

Поэтому рынок (и сегмент) с высокими входными барьерами и отсутствием помех на выходе наиболее привлекателен. То есть войти в отрасль может лишь ограниченное число компаний, а фирмы, столкнувшиеся с проблемами, имеют возможность выйти и переквалифицироваться на иную деятельность. Высокие входные и выходные барьеры говорят не только о прибыльном потенциале сегмента, но и о значительной степени риска: даже когда показатели деятельности компаний падают, им нельзя уходить с рынка, нужно бороться дальше.

Низкие же барьеры говорят о том, что фирма может, особо не вкладываясь финансово, как войти, так и выйти из сегмента: их прибыль останется постоянной, но низкой.

Менее продуктивный случай: входные барьеры низкие, выходные – высокие. В этом случае отрасль будет отличаться излишком производственных мощностей и низкими доходами всех участников.

SWOT-анализ

SWOT-анализ конкурентной среды подразумевает определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей, рисков и выстраивание взаимосвязей между ними. SWOT – это аббревиатура, которая состоит из определений: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Цель SWOT-анализа конкурентной среды – определение основополагающих факторов, которые следует принимать в расчет, когда прорабатывается стратегия. SWOT-анализ конкурентной среды имеет 6 первостепенных направленностей: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. Полученные при анализе данные непосредственно влияют на стратегические решения.

SWOT-анализ конкурентной среды дает ответы на вопросы:

Используются ли предприятием его внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Какие из потенциально сильных сторон компании могут стать отличительными преимуществами при условии, что таких нет?
Можно ли считать слабости компании ее уязвимыми местами? Или они не дают шансов использовать определенные возможности?
Какие выгодные возможности могут предоставить компании реальные шансы на успех при их использовании?
Какие угрозы должны беспокоить компанию больше, чем все остальные?

Наиболее типично обобщить данные анализа в виде таблицы, где будут прописаны и оценены сильные стороны в деятельности компании (S), слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). Точкой пересечения данных параметров анализа будет экспертная оценка в баллах. Результирующее число баллов по строкам и столбцам демонстрирует первенство учета какого-либо фактора при выстраивании стратегии.

SWOT-анализ конкурентной среды по своему завершению формирует матрицу стратегических мероприятий, где SO – мероприятия, нужные для использования сильных стороны, с целью увеличения потенциала фирмы; WO – мероприятия, нужные, чтобы преодолеть слабые стороны и максимально использовать имеющиеся возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны компании, чтобы уменьшить количество рисков и угроз; WT – мероприятия, которые уменьшают воздействие слабых сторон, чтобы уменьшить количество рисков и угроз.

SWOT-анализ конкурентной среды предполагает некоторые правила, которым нужно следовать во избежание потенциальных ошибок и для привлечения максимальной пользы:

Конкретизируйте сферу проведения SWOT-анализа конкурентной среды. Чем больше охват информации для анализа, тем более неточными для практики получатся результаты;
Будьте корректными при распределении факторов по разным группам в ходе анализа. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы демонстрируют положение дел на рынке, на них невозможно повлиять напрямую;
SWOT-анализ конкурентной среды должен демонстрировать существующее состояние и перспективы фирмы на рынке;
SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться группой людей, чтобы избежать субъективизма в оценке;
Формулируйте результаты SWOT-анализа конкурентной среды, чтобы нагляднее интерпретировать воздействие факторов на бизнес фирмы на данный момент и в перспективе. Тогда полученные в ходе SWOT-анализа конкурентной среды данные будут максимально полезны в реальности.

SWOT-анализ конкурентной среды имеет ряд ограничений: это только инструмент для придания структуры имеющимся данным. SWOT-анализ конкурентной среды не дает точных и оформленных рекомендаций или конкретных ответов.

SWOT-анализ конкурентной среды дает возможность увидеть и оценить ключевые факторы и различные события. При этом он не так прост, как кажется, поскольку на итоги напрямую влияют объем и качество исходных данных. SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться профессионалами с адекватными знаниями о нынешнем положении дел на рынке и его перспективах развития, или же требуется провести колоссальную работу, чтобы собрать и исследовать изначальные данные для того, чтобы прийти к этому пониманию.

Если на этапе создания таблицы вы допустите ошибки (лишние факторы или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), то на следующих этапах их уже нельзя будет обнаружить (кроме совсем явных). Это станет причиной неадекватных действительности умозаключений и неверных стратегических решений в процессе анализа и по его завершении. Также объяснение полученной модели, качество выводов и рекомендаций напрямую зависят от уровня профессионализма экспертов, которые проводят SWOT-анализ конкурентной среды.

Метод ФАС

Чтобы отследить нынешнее состояние конкуренции на рынке, Федеральная антимонопольная служба разработала методику анализа и оценки конкурентной среды.

Данная методика анализа и оценки конкурентной среды на рынке состоит из таких этапов, как:

Выявление временного интервала исследования товарного рынка;
Обнаружение продуктовых и географических границ товарного рынка;
Раскрытие количества компаний, функционирующих на товарном рынке;
Установление объема товарного рынка и долей компаний на рынке;
Определение степени концентрации товарного рынка;
Выявление входных барьеров товарного рынка;
Оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке;
Составление аналитического отчета.

Исходная информация для анализа может быть представлена в виде:

Данных государственной статистической отчетности, характеризующих работу предприятий;
Сведений, полученных от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления;
Сообщений, полученных от физических и юридических лиц;
Результатов товароведческих экспертиз, заключений и анализа специализированных организаций;
Материалов ведомственных и независимых информационных центров и служб;
Данных объединений потребителей и объединений производителей;
Сообщений СМИ;
Показателей собственных исследований и анализа антимонопольного органа и данных антимонопольных органов других государств;
Показаний маркетинговых, социологических исследований, анализа, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций;
Технических условий и других нормативов;
Обращений физических и юридических лиц в антимонопольный орган;
Обзоров прочих источников.

Эта информация способствует анализу и оцениванию состояния конкурентной среды и составлению аналитического отчета.

Как провести анализ состояния конкурентной среды на товарных рынках: 5 этапов

Этап 1. Анализ факторов, формирующих конкурентную среду отрасли

Анализ конкурентной среды предполагает, что, чтобы выявить принципиальные показатели, оценить их время проявления (продолжительность воздействия) и важность в аспекте отраслевого рынка, нужно провести анализ межотраслевых и специфических факторов, которые влияют на положение и рост конкурентной среды отрасли. К межотраслевым факторам анализа конкурентной среды можно отнести экономические, административные, организационные.

Экономические факторы анализа конкурентной среды, от которых зависит уровень конкуренции в отрасли: несовершенство налоговой и кредитной систем, ценовая политика государства, ограничения по спросу со стороны населения, высокие сроки окупаемости капиталовложений, неплатеж, высокая инфляция и финансовая нестабильность.

На организационные факторы влияют уровень развитости инфраструктуры отрасли рынка (в первую очередь ее материально-технического комплекса – складское и тарное хозяйство, транспортные системы, объекты сервисного обслуживания, ремонтно-строительные организации) и информационно-коммуникационный комплекс (именно он является узловым в формировании единого информационного поля отраслевого рынка).

Административные факторы анализа конкурентной среды: образование хозяйствующих субъектов и сопутствующие им процедуры регистрации фирм.

Все отрасли имеют характерные лишь для них факторы.

Этап 2. Определение состава продавцов и покупателей

Определение состава продавцов и покупателей важно для проведения анализа конкурентной среды, поскольку они в условиях рынка ограничивают друг друга в возможностях установления контроля за созданием условий продажи товара. Чтобы увидеть полную картину конкурентной среды, нужно принять в расчет каждого продавца, который ведет деятельность на данном товарном рынке в регионе. Затем определяются группы покупателей, которые приобретают продукт у каждого конкретного продавца. Состав группы покупателей, нужный для анализа конкурентной среды, уточняется по таким параметрам: возможность каждого из покупателей выделенной группы купить товар у любого из продавцов, реализующих свою продукцию на определенном товарном рынке.

Этап 3. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли по существующим коэффициентам

Оценивать интенсивность конкуренции в контексте конкурентной среды нужно с опорой на базу информации о доле рынка производителей и с учетом данных о поставщиках. Также необходимо принять во внимание корректировку на эмпирические данные. В расчете логичнее брать для анализа конкурентной среды и объемы выпуска продукции, и величину поставок и реализации продукции на соответствующих отраслевых рынках. Но по статистическим учреждениям данную информацию не отслеживают, и она не может отслеживаться. Причиной этого можно назвать несовершенство системы статистической отчетности. Обычно исследователи работают с данными об объемах продаж, которые учитываются в общем виде и в денежном выражении, данными о ввозе и вывозе, которые тоже приводятся по видам товаров и в стоимостном выражении, но не по производителям, – это принципиально для анализа конкурентной среды.

Этап 4. Выявление показателей и барьеров

Определение качественных показателей структуры отрасли, фиксация наличия входных барьеров отраслевого рынка для возможных соперников, степени их преодолимости и открытости рынка для межрегиональной и международной торговли значимо для полноценного результата анализа конкурентной среды.

Барьеры входа на отраслевой рынок возможных соперников часто очень усложняют возможность их доступа и поэтому ограничивают конкуренцию в отрасли.

Этап 5. Оценка рыночного потенциала и построение конкурентной карты рынка

Для определения условий, которые способствуют формированию монополии на товарном рынке, нужно провести анализ поведения хозяйствующих субъектов, которые занимают самую большую долю на рынке по отношению к своим имеющимся и возможным конкурентам. Анализ конкурентной среды даст возможность оценить рыночный потенциал, точнее – его наличие или отсутствие. Рыночный потенциал – это возможность хозяйствующего субъекта, необязательно связанная напрямую с его долей на рынке, оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем рынке и (или) затруднять доступ на него другим хозяйствующим субъектам.

Как провести анализ конкурентной среды при запуске интернет-проектов

Всемирная сеть характеризуется жесткой конкуренцией. Здесь нет препятствий в виде расстояний до торговой точки или ливня, плохой погоды, времени окончания работы магазина. Проекты-конкуренты в сети разделены лишь парой кликов. Поэтому борьбу за клиентов выигрывает имеющий больше знаний и применяющий всю возможную информацию для своей пользы. Именно по этой причине интернет-проекты должны знать конкурентов в лицо, а это несколько усложняет анализ конкурентной среды.

Метод анализа конкурентной среды дает возможность достигнуть указанной цели. Анализ конкурентной среды товарного рынка в аспекте интернет-проектов – это рассмотрение и изучение сайтов в аспекте тех критериев, которые в большей или меньшей степени касаются вашего бизнеса. Анализ конкурентной среды предполагает изучение внешней и внутренней среды конкурента, влияющей на выстроенную для рыночной деятельности стратегию и потенциал фирмы. Если грамотно проанализировать деятельность соперников, вы, скорее всего, обойдете стороной большинство просчетов на старте инет-проекта, сможете с большей продуктивностью способствовать его развитию и адекватному функционированию. Помимо этого, анализ факторов конкурентной среды помогает повышать конкурентоспособность бизнеса в ходе активной работы, оперативно отзываться на изменения на рынке и перестраивать стратегии с опорой на эти изменения.

Анализ конкурентной среды компании можно провести до запуска интернет-проекта или уже тогда, когда проект будет запущен, когда бизнес достигнет определенной сформированности (т.к. важно понимать, кем являются люди, с которыми вы должны будете контактировать уже после начала работы сайта, но не менее значимо прогнозировать потенциальные действия этих компаний в перспективе). Часто именно курс ваших соперников влияет на путь развития вашего онлайн-бизнеса.

Существует три типа анализа конкурентной среды в интернете:

Анализ конкурентной среды перед запуском проекта

Анализ конкурентной среды на первичном этапе дает возможность определения стратегии запуска проекта и при необходимости актуальной и оперативной корректировки. Данный анализ делает возможной оценку загруженности рынка продуктами-конкурентами вашего товара и качественных характеристик ваших возможных соперников. Тут возникает вопрос: как с самого начала выявить тех, с кем нужно будет «бороться» за потребителей?

В первую очередь, сформулируйте базовые характеристики проекта: товар, ЦА, ценовая категория и пр. (чтобы упростить сам анализ и повысить его качества, лучше остановиться на ключевых параметрах) – а после подключите к анализу конкурентной среды поисковые системы. Допустим, у вас интернет-магазин ноутбуков в Москве. Принимая во внимание, что конкурент – это сайт, характеризующийся качествами, услугами/товарами и ценами, близкими к вашим, на правильно заданный поисковый запрос, например, «интернет-магазин ноутбуков, Москва», поисковик предоставит перечень фирм, которые, скорее всего, и будут являться вашими конкурентами.

Для того чтобы вычислить точные формулировки пользовательских запросов, достаточно обратиться к базе сервиса wordstat.yandex.ru. Анализ наиболее распространенных запросов покажет вам ваших конкурентов. После этого требуется отсеять фирмы, имеющие различия с вами хотя бы по одному из ключевых параметров — например, вы занимаетесь продажей недорогих ноутбуков, а конкурент – ноутбуков премиум-класса более высокой ценовой категории. Вы не будете конкурировать, поскольку у вас разная ЦА.

Постанализ конкурентов

Постанализ – это дополнение данных начального анализа конкурентов свежими сведениями. К нему обращаются, если, допустим, вы решили что-то принципиально модернизировать на сайте или на время отложить старт проекта.

Регулярный мониторинг

Регулярный мониторинг и анализ конкурентной среды с использованием программного обеспечения – исследование активности конкурентов во время функционирования сайта. Мониторинг – это исследование и анализ публикаций о конкурентах в печати и СМИ, на форумах, в соцсетях, изучение обновлений на их сайтах. Он дает возможность иметь самую новую информацию обо всех происходящих изменениях, что делает ваши решения в бизнесе более продуктивными.

Следует помнить, что анализу конкурентной среды должно предшествовать составление списка ключевых категорий, на основании которых будет оцениваться сайт конкурента. Рекомендуемые критерии для мониторинга:

Способы общения с клиентами – какими инструментами для информирования возможных клиентов пользуется конкурент, как они выходят на его сайт;
Поисковая оптимизация – «видим» ли сайт соперника для поисковиков, как много ссылок с других ресурсов на него есть. Поисковики Яндекс и Google отличаются наличием собственных показателей оценки «значимости» сайта. Яндекс обращается к тематическому индексу цитирования (ТиЦ), фиксирующему число и компетентность ссылок на сайт с других ресурсов; Google применяет PageRank (PR), ранжирующий «значимость» сайта по шкале от 1 до 10. Еще один показатель – число ссылающихся страниц и количество контента (страниц) на сайте. Чтобы ознакомиться с данными параметрами, можно обратиться к сервисам pr-cy.ru, Яндекс.Вебмастер и Google Инструменты Вебмастера;
Реклама – для анализа контекстной рекламы конкурентов можно прибегнуть к сервисам spywords.ru и advse.ru, которые позволяют обозначить сайты потенциальных конкурентов по запросам в поисковиках и вычислить, какие запросы влекут за собой появление их рекламы;
Упоминания о конкуренте в прессе, тематических каталогах (Яндекс.Маркет, Товары@mail.ru и пр.), заметки о нем в блогах и др.;
Оценка сайта — в первую очередь это анализ качества дизайна, навигации, внятности и открытости контента, отсутствие перегруженности текстами, удобство выполнения целевых действий: заполнение формы заказа, просмотр корзины и т. д.

По завершении анализа необходимо подвести итоги: полученный список сайтов конкурентов, оценка и анализ их маркетинговой стратегии, понимание их слабых и сильных сторон в сфере коммуникации, устройство сайта и прочие важные для вашего проекта характеристики. Нет необходимости получать всю информацию о конкуренте, это не будет иметь смысла.

Для того чтобы маркетинговый анализ конкурентной среды был продуктивен, достаточно фиксации основных характеристик. Опираясь на их анализ, можно выстроить максимально эффективную стратегию продвижения, чтобы она учитывала слабые стороны конкурентов, но адекватно оценивала их потенциал. Если вы сделаете все верно, ваша компания сможет прочно укрепиться на рынке, увеличить доход и уменьшить недочеты, которые в противном случае негативно повлияли бы на ваш бизнес.

Анализ конкурентной среды организации нуждается в большом объеме информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Например, информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Наибольший авторитет компания завоевала в следующих отраслях:

Коммерческий транспорт и спецтехника;
Стекольная промышленность;
Химическая и нефтехимическая промышленность;
Строительные материалы;
Медицинское оборудование;
Пищевая промышленность;
Производство кормов для животных;
Электротехника и другие.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются

Точность предоставления данных. Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.
Подготовка отчётов «под ключ» и удобство работы с ними. Информация быстро воспринимается, так как таблицы и графики простые и понятные. Агрегированные данные по участникам рынка сведены в рейтинги участников, вычислены доли рынка. В результате сокращается время изучения информации и есть возможность сразу переходить к принятию решений, которые «на поверхности».
Заказчик имеет возможность получить часть данных бесплатно в форме предварительной экспресс-оценки рыночной ниши. Это помогает сориентироваться с ситуацией и решить, стоит ли изучать глубже.
Мы не только рассказываем о рыночной нише заказчика, но и подсказываем, какие близкие ниши. Даём возможность вовремя сориентироваться – не замыкаться на своём товаре, а обнаружить выгодные новые ниши.
Профессиональная консультация с нашими отраслевыми менеджерами на всех этапах сделки. Мы – создатели данной ниши анализа экспорта-импорта на основе таможенной статистики, наш почти 20 летний опыт – залог эффективного сотрудничества.

Закажите обратный звонок или позвоните по телефонам: +7 (495) 565-35-51, 8 (800) 555-34-20 и уточните все интересующие вас детали.

Внимание!

Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)

Данная статья носит ислючительно информационный характер!

С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться здесь.

Поделиться:

Замедленный вход новых фирм в отрасль характеризует ее как