Capacity команды продуктового проекта: как рассчитать и на что влияет
Более 5 лет мы развиваем бесплатное мобильное приложение для работы с товарами. Проект растет и стабильно приносит прибыль, на прод поставляются новые фичи. Но мы заметили, что ежемесячно команда не успевала выполнить все 100% из запланированного пула работ. Каждый раз, как по замкнутому кругу, мы пытались ответить на вопрос: «Как так получилось и когда, что мы опять одну фичу не допилили?». Но все встало на свои места, когда мы внедрили процесс капасити в работу и прозрачность загрузки команды стала явной.
Я менеджер проектов в SimbirSoft Светлана, и в этой статье поделюсь опытом подсчета капасити команды и предложу вариант работающей формулы, опираясь на свой опыт.
Capacity — это что?
Для начала давайте разберемся, что включает в себя понятие «капасити», для чего оно нужно и с чем его, простите, едят.
Капасити (англ.“capacity”) — это показатель максимальной ёмкости чего-либо. Например, в IT капасити можно применить в контексте ресурсов (штат, техника и так далее) или в контексте пользователей, конечного/будущего потребителя продукта.
Как это применить на проекте?
Методика расчета
Чтобы понять, как рассчитать капасити команды, предлагаю рассмотреть этот процесс на примере команды из 18 человек, в которой каждый сотрудник работает ежедневно по 8 часов.
Для подсчета капасити мы ориентируемся не на 8, а на 6 часов, закладывая 2 часа на допустимые внутренние риски проекта.
Дальше мы оцениваем в процентах, сколько каждый человек работает над фичей. Здесь нам важно учитывать конкретно время работы над фичей, исключая созвоны и обсуждения по задаче.
Опираясь на опыт SimbirSoft, мы можем сказать, что у сотрудника уровня Middle+/Senior отдача проекту будет на уровне 90-100%. Все остальные специалисты уступают по процентовке.
Далее для удобства в подсчете переменную в 100% принимаем за 1. Соответственно, если отдача сотрудника меньше 1, то это будет 0,9, 0,8 и так далее.
На созвоны мы закладываем 30% только у лидов, если они есть. Так происходит потому, что все вводные проходят через лидов, и конечному специалисту в работу приходит уже декомпозированная задача с минимумом неопределенностей. Производительность лидов на проекте тем самым снижается до 0,7.
Дополним, что 100% производительность на проекте может быть только у специалистов с опытом работы от 3-5-ти лет. Но это ориентир, который мы обозначили на основе нашего опыта. Поэтому на других проектах возможны исключения.
Также важно не забыть обязательные условия — это ограничения в работе, в которые входят отпускные и больничные дни.
Расчет капасити команды
Теперь предлагаю все расчеты применить на примере нашей команды.
2 аналитика: Lead (0,7) и Middle+ (1)
Дизайнер: Middle+ (1)
Frontend IOS: Lead (0,7) и 2 Middle+ (2), Android: Lead (0,7) и 2 Middle+ (2)
Backend: Lead (0,7) и 2 Senior (2)
QA: Lead (0,7) и 3 Middle+ (3)
Удобно, что используя этот метод, мы можем оценить капасити команды на любой период от одного дня. Кроме того, оценивая загрузку с помощью капасити в человеко-днях, можно оценить любую команду на любой срок.
В месяце 21 рабочий день, а в спринте — 10 рабочих дней. Предлагаю рассчитать капасити команды для спринта, учитывая, что никаких дополнительных ограничений нет:
По аналогии рассчитаем другие направления:
Итого капасити команды на спринт равен 165 человеко-дням.
Фича приходит на оценку тоже в человеко-днях, с учетом ограничений капасити отдельных направлений и команды в целом.
Таким образом, мы можем понять, в каком направлении и насколько у нас недостаточная загрузка по команде, и рассмотреть варианты перекинуть специалиста в другую команду или добавить в бэклог спринта еще одну фичу.
Ограничения в расчете капасити
В этом методе работы с капасити команды есть несколько ограничений, которые важно зафиксировать, и отметить, к чему они могут привести:
1. Мы измеряем все человеко-днями и в оценке фич, и в подсчете капасити. Если мы измеряем объемы работы разными переменными, то свести их воедино будет проблематично — каждая будет жить своей жизнью.
2. Благодаря такой методике мы имеем прозрачную схему работы каждого сотрудника на ближайший период, на который мы рассчитываем капасити, будь то неделя, две или месяц.
3. Капасити — величина динамическая. Мы должны работать с верными и точными данными на проекте. Если все-таки кто-то уходит на больничный или в отпуск, то капасити пересчитывается. Благодаря этому мы формируем правильные ожидания у заказчика. Впоследствии это приведет только к улучшению понимания в цепочке «Заказчик — менеджер проекта — команда».
4. В подсчете капасити уже учтены созвоны по фичам, активности лидов, но не учтены работы багофикс, техдолги и прочее. Исходя из особенностей проекта, его срока жизни, количество необходимых фиксов и задач техдолга может варьироваться от нескольких десятков до нескольких сотен. Индивидуальность в подходе их исправления приветствуется, но эту особенность нужно закладывать как отдельный пункт в бэклоге задач.
Вывод
В этой статье я постаралась максимально подробно и понятно расписать, как можно рассчитать капасити конкретной команды на нужный промежуток времени и поделилась ограничениями, которые могут возникнуть.
Возвращаясь к цели внедрения капасити конкретно на нашем проекте, то на сегодняшний день мы имеем следующие результаты:
- Производительность команды стабильна и составляет свыше 90% по выполнению запланированного плана работ на спринт.
- С учетом ограничений мы формируем полноценную загрузку команды по всем направлениям, к минимуму сводим простой сотрудников в спринте.
- Внедрение капасити добавило дополнительную ценность как для команды, так и для заказчика в виде прозрачности загрузки, а также возможности приоритизации задач в бэклоге на следующие спринты.
В нашем случае весь процесс внедрения занял 4 месяца. На это повлияло в большей степени то, что спринт на проекте длится в течение одного месяца, в команде около 20 человек — по 3-4 человека от каждого направления. Для небольших команд, например по 10 специалистов, для внедрения будет достаточно и одного-двух спринтов, продолжительностью 2 недели. Это позволит понять, насколько такой подход работы удовлетворяет потребности и что стоит изменить в нем. Поделитесь в комментариях, используете ли вы капасити в своей команде, и как это повлияло на производительность.
Спасибо за внимание!
Авторские материалы для разработчиков и тех, кто занимаемся управлением в IT, мы также публикуем в наших соцсетях – ВКонтакте и Telegram.
- управление проектами
- управление разработкой
- agile
- управление командой
- scrum
- capacity
Capacity Management
Цель процесса — поддержка оптимального и эффективного по стоимости обеспечения ИТ — сервисов путем оказания помощи организации в использовании ИТ — ресурсов в соответствии с требованиями бизнеса.
Метрики процесса:
Соответствие тербованиям клиента
Владелец процесса — Capacity Manager
Деятельности по обеспечению процесса (Process Delivery Activities)
Управление рабочими нагрузками
Выделение ресурсов для новых или измененных приложений
Управление требованиями клиента
Деятельности по управлению качеством
Организация системы управления качеством сервисами
Определение контрольных точек для планирования емкостей
Разработка управленческих отчетов
Непрерывное усовершенствование процесса
Входы процесса
Финансовая информация (стоимости)
Проектная документация и планы
Информация о фактической доступности сервисов
Выходы процесса
Анализ использования емкостей
Проекты создания емкостей и планы по их реализации
Конфигурационные единицы (КЕ) (атрибуты и отношения с другими КЕ)
Данные о стоимостях
Запросы на изменение (Request for Change (RFC))
Данные о выполнении нарядов на работы
Проектная документация и планы
Capacity
Capacity обслуживает множество команд в компаниях разных отраслей. В каждой организации есть знания, разбросанные по приложениям, документам и людям в команде. Мы здесь, чтобы распространить эти знания.
Детали продукта
Capacity — это безопасная платформа для автоматизации поддержки, основанная на искусственном интеллекте, которая поможет вам и вашей команде сэкономить время и работать умнее. Благодаря современному ИИ такие компании, как USA Mortgage, Newell Brands, Penguin Random House и многие другие, обращаются к Capacity для автоматизации своих баз знаний, справочных служб и рабочих процессов. Тысячи сотрудников больших и малых организаций используют Capacity для своей лучшей работы. Узнайте, что Capacity может сделать для вас, ваших клиентов и вашей команды уже сегодня!
Нюансы реализации Capacity Management
Для того чтобы компания могла обеспечить себе передовые позиции на рынке, она должна постоянно развиваться: отвечать на вызовы времени и реализовывать самые смелые идеи. Ни для кого не секрет, что развитие бизнеса в современном мире невозможно без его тесной интеграции с информационными технологиями. Любой игрок рынка в той или иной мере практически ежедневно использует их для организации рабочего процесса. Начиная с электронной почты, являющейся сегодня обычным средством коммуникации и заканчивая сложнейшими автоматизированными системами, полностью или частично управляющими производством конечного продукта, — за все это многообразие инструментов и сервисов ответственны сотрудники ИТ-службы. И чем выше степень зависимости компании от ИТ, чем больше их роль в обеспечении бесперебойной работы бизнеса, тем глубже понимание руководства, что управление производственными возможностями ИТ должно быть целенаправленным, постоянным и эффективным. Позиционирование ИТ-службы в качестве не только вспомогательного подразделения, но и партнера в достижении бизнес-целей требует от нее понимания существующих и потенциальных возможностей ИТ, а также эффективного взаимодействия как с бизнесом, так и внутри своей команды.
Динамика развития компании должна соответствовать изменениям на рынке или работать на их опережение. И здесь на первый план выходит вопрос оптимального использования ресурсов, определения такого соотношения между планируемыми результатами и затрачиваемыми на них ресурсами, которое позволит не только обойти конкурентов, но и поддерживать заданные уровень и темп развития. Насколько существующая ИТ-инфраструктура удовлетворяет текущие и будущие потребности бизнеса, рационально ли используются имеющиеся ресурсы, какой объем инвестиций и когда потребуется для модернизации ИТ-инфраструктуры — такими вопросами задаются все руководители бизнеса и ИТ. Ответы на них помогает найти процесс управления мощностями (Capacity Management).
Зачем это нужно?
Цель управления мощностями — обеспечение экономически обоснованного и соответствующего текущим и будущим потребностям бизнеса уровня возможностей ИТ. Capacity Management помогает найти баланс между необходимыми ресурсами и затратами на поддержку и развитие информационных технологий в компании, а также между спросом и предложением ИТ-услуг.
Эффективное управление мощностями позволяет избежать ситуаций, когда для срочной покупки нового сервера из ИТ-бюджета изымаются средства, предназначенные для планового развития. Или когда информационный ресурс приобретается без должной оценки планируемой нагрузки, «с запасом», который оказывается невостребованным. В масштабах крупной организации такие ситуации приводят к серьезным финансовым потерям.
Capacity Management помогает ответить на вопросы:
- Соответствуют ли приобретаемые мощности действительным потребностям бизнеса?
- Учитывают ли имеющиеся мощности планы развития компании?
- Эффективна ли работа имеющихся ресурсов? Когда возникнет необходимость в дополнительных?
Из сказанного становится понятно, что управление мощностями имеет реактивный (измерение и улучшение) и проактивный (анализ и прогнозирование) аспекты. Capacity Management — это один из стратегических процессов управления, обеспечивающий важнейшие аспекты качества ИТ-услуг. Поэтому он должен функционировать на всех стадиях жизненного цикла ИТ-услуги — от идеи, дальнейшей эксплуатации и до прекращения его предоставления, при этом участвуя в процессах изменения и постоянного совершенствования услуг.
Capacity Management распространяется не только на компоненты ИТ-инфраструктуры, но и на все уровни бизнес-возможностей компании, связанные с ИТ, и включает в себя управление мощностями:
- ресурсов;
- ИТ-услуг;
- бизнеса.
Управление мощностями ресурсов
Ресурсами являются отдельные компоненты ИТ-инфраструктуры, такие как дисковое пространство жестких дисков, пропускная способность сети, загрузка серверных процессоров и т.д. Одной из главных задач на этом участке является мониторинг ресурсов для обеспечения мощностей, достаточных для выполнения необходимых бизнес-функций.
Прогнозирование будущих потребностей в мощностях также является важной задачей процесса. Это помогает предотвращать появление инцидентов, связанных с недостатком ресурсов, а значит, сокращает время простоя. Например, постоянно контролируя динамику изменения объема свободного дискового пространства на сервере базы данных, мы можем прогнозировать время приближения показателя к критическому значению. Следовательно, мы предотвратим отказ в предоставлении ИТ-услуг, связанный с заполнением диска, вовремя добавив необходимые мощности или перераспределив нагрузку между используемыми ресурсами.
Управление мощностями ИТ-услуг
Задачей этого процесса является определение и понимание уровня использования бизнесом ИТ-услуг. Так, для услуги «Прием обращений пользователей» Capacity Management отслеживает текущую нагрузку на АТС и может предоставить данные для предотвращения ситуаций, когда из-за пикового количества обращений время ожидания ответа оператора возрастает до неприемлемых значений. Процесс обеспечивает поддержку предоставления ИТ-услуг в соответствии с Соглашением об уровне обслуживания (SLA).
Управление мощностями бизнеса
Задачей здесь является понимание будущих потребностей компании в контексте развития ее бизнеса. Оно может быть достигнуто с помощью анализа разнообразной информации: стратегических планов компании, намечающихся тенденций и т.д. Затем в соответствии с этими данными осуществляется и моделирования мощностей.
К примеру, определение необходимого количества и мощностей ИТ-ресурсов для выполнения планов банка по открытию новой филиальной сети требует от Capacity Management аналитической работы с данными о текущих мощностях, а также применения методов прогнозирования тенденций и моделирования различных ситуаций в зависимости от изменяющихся условий.
Стоит учитывать также прогнозы по уменьшению объемов бизнеса. Например, планируемое сокращение персонала компании может привести к снижению объемов потребления определенных ИТ-услуг, что потребует пересмотра требований к мощностям.
В чем польза?
Налаженный процесс управления мощностями способствует повышению эффективности и результативности работы компании. В качестве основных преимуществ Capacity Management можно назвать:
- повышение качества предоставляемых ИТ-услуг: осуществляются эффективное управление ресурсами и постоянный мониторинг производительности компонентов ИТ-инфраструктуры, обеспечивающих функционирование ИТ-услуг;
- снижение рисков, связанных с добавлением новых ИТ-услуг: в результате определения необходимых мощностей заранее известно будущее влияние новых ИТ-сервисов на функционирование существующих;
- оптимизация затрат: инвестиции осуществляются в предопределенные моменты времени, не слишком рано/поздно. Закупки не приходится делать в последнюю минуту, или покупать мощности с запасом, раньше и больше, чем это необходимо;
- снижение негативного влияния изменений на бизнес-процессы компании. Тесное взаимодействие Capacity Management с процессом управления изменениями позволяет определять их воздействие на производительность ресурсов и предотвращать экстренные изменения из-за неправильного расчета мощности;
- возможность более точного прогнозирования на основе информации, накопленной в рамках Capacity Management и, как следствие, более оперативное реагирование на запросы бизнеса;
- контролируемое управление затратами или даже снижение расходов, связанных с мощностью ресурсов, за счет их более рационального использования.
Как правильно внедрить?
На основании собственного опыта проектирования и внедрения процесса управления мощностями мы можем рассказать о ряде возможных трудностей, которые не только увеличивают длительность такого проекта, но и порой могут оказать негативное влияние как на его результаты, так и на дальнейшую «жизнь» процесса в компании. Вот несколько рекомендаций, которые помогут предотвратить наиболее распространенные проблемы.
Назначьте менеджера процесса
Одна из главных задач при проектировании Capacity Management, как, впрочем, и любого другого процесса, — найти заинтересованного человека, который будет движущей силой преобразований, тем драйвером, который преодолеет инерцию покоя и не даст управлению мощностями зачахнуть после окончания проекта внедрения. Менеджера процесса необходимо определить в самом начале проекта для участия в обсуждении и принятии решений.
Сформируйте квалифицированную команду
В нее должны входить и «оперативники», сидящие перед экранами мониторов и контролирующие текущие параметры производительности ИТ-систем, и аналитики, которые отслеживают влияние изменения показателей загрузки технических ресурсов на бизнес-показатели, выполняют моделирование и прогнозирование мощностей на основании требований компании.
Разговаривайте с бизнесом
При прогнозировании нагрузки и спроса на ИТ-сервисы необходимо обладать максимально полной информацией о требованиях компании к этим услугам. Для этого нужно определить те критичные точки жизненного цикла ИТ-услуги, в которых должно выполняться взаимодействие с заинтересованными лицами со стороны бизнеса, и организовать в них эффективную работу. При этом менеджер процесса должен разговаривать на языке бизнеса и уметь демонстрировать взаимосвязь технических показателей мощности ИТ-ресурсов с бизнес-показателями деятельности компании. Например, недостаточная производительность ИТ-ресурсов, обеспечивающих доступ покупателей на сайт интернет-магазина, может являться препятствием для реализации рекламной акции, связанной с выводом на рынок новой услуги. Проблема в том, что резкое увеличение числа клиентов, заходящих на сайт, приведет к экстремальной нагрузке по количеству одновременных подключений и в итоге к неработоспособности интернет-магазина.
Автоматизируйте
Большая часть Capacity Management состоит из постоянных или регулярно повторяющихся действий, которые могут быть автоматизированы: начиная со сбора информации и заканчивая генерацией графиков на основе собранных данных, прогнозированием и моделированием мощностей. Без использования правильно подобранных средств автоматизации процесс становится слишком сложным и трудоемким и может достаточно быстро прекратить свое существование.
Решите, что нужно контролировать
Современные инструменты для мониторинга обладают большими функциональными возможностями и позволяют собирать массу самой разной информации, которая зачастую не нужна в таком объеме и разнообразии для решения задач Capacity Management. Определить уровень детализации, на котором должен проводиться мониторинг, необходимо до начала использования системы мониторинга, а еще лучше — до ее покупки.
Начните с малого
На сегодняшний день средства мониторинга позволяют контролировать огромное количество показателей практически всех компонентов ИТ-инфраструктуры. В связи с этим у многих возникает желание «собрать всё», а потом уже разбираться с полученными данными. Но такой подход трудно назвать оптимальным: он требует серьезных временных и ресурсных затрат для обработки информации, и далеко не вся она оказывается полезной при формулировании выводов. К тому же при попытке собрать и проанализировать все, что можно, есть шанс уделить недостаточное внимание действительно критичным точкам мониторинга. Поэтому, начиная проектирование, важно руководствоваться принципом необходимости и достаточности данных и предусмотреть возможности потенциального расширения границ процесса.
Добивайтесь постоянства
Для того чтобы процесс был эффективным, необходим регулярный пересмотр плана мощностей. При каждом пересмотре необходимо учитывать появление новых ИТ-услуг или изменение существующих. Рекомендуется делать это по крайней мере раз в год.
Демонстрируйте эффективность
Часто понимание ценности управления мощностями приходит только после крупных инцидентов, связанных с производительностью ИТ-ресурсов, в условиях же нормального функционирования ИТ важность усилий технических специалистов не всегда очевидна окружающим. Такая ситуация деморализует сотрудников и может привести к игнорированию ими процесса. Один из методов повышения значимости Capacity Management в глазах как бизнеса, так и самой ИТ-службы — регулярное предоставление информации об эффективности затрат, публикация отчетов о качестве ключевых ИТ-услуг в контексте их производительности, а также информирование о достижениях в области повышения производительности ИТ-сервисов.
В динамично развивающейся среде современного бизнеса скорость и гибкость являются необходимостью. В этих условиях дисбаланс мощностей имеет критическое значение. Их избыток может привести к снижению рентабельности, недостаток — к финансовому ущербу, репутационным рискам и потере клиентов.
Никто не говорит, что Capacity Management — это просто. Но если усилия будут приложены в нужном направлении, то есть шанс не просто «мониторить», но и избегать ненужных затрат на лишние мощности, срочных закупок оборудования и т.д. Таким образом, Capacity Management позволяет проактивно управлять качеством ИТ-услуг, предоставляемых бизнесу, вовремя реагировать на его потребности, планировать своевременное наращивание мощностей ресурсов и оптимизировать ИТ-бюджет.
Контактная информация
Наши сайты: www.jet.su, www.jetinfo.ru. Электронная почта: info@jet.su.
